در جلسات و اتاق‌های هیئت‌مدیره‌ها این روزها، یک سوال سنگین و خاموش حکم‌فرماست: “اگر فردا همه چیز تغییر کند یا اگر جنگ شروع شود، چه؟” سایه سنگین عدم‌قطعیت‌های ژئوپلیتیک، برنامه‌ریزی‌های راهبردی را به چالشی بی‌سابقه کشانده است. رهبران کسب‌وکار بیش از هر زمان دیگری با سناریوهایی روبرو هستند که در مدل‌های کلاسیک MBA تدریس نمی‌شوند. این یک تمرین تئوریک نیست؛ این آزمون نهایی تاب‌آوری و بقاست.
بسیاری در این شرایط، راهبرد «صبر و امید» را در پیش می‌گیرند، به این امید که طوفان هرگز به ساحل آن‌ها نرسد. اما تاریخ و داده‌های مدرن به ما می‌آموزند که امید، یک راهبرد نیست، بلکه یک سراب است. سازمان‌هایی که در بحران‌ها نه‌تنها زنده می‌مانند بلکه قوی‌تر می‌شوند، آن‌هایی هستند که به‌جای امیدواری، آمادگی را انتخاب کرده‌اند. آن‌ها مِه را به نقشه تبدیل می‌کنند.
بر اساس گزارشی از شرکت مشاوره McKinsey تحت عنوان “Navigating geopolitical risk”، بیش از ۹۰ درصد از مدیران عامل انتظار دارند که تنش‌های ژئوپلیتیک در دهه آینده بر راهبرد شرکت آن‌ها تأثیر بگذارد، اما کم‌تر از ۱۰ درصد معتقدند که سازمان‌شان برای مدیریت این شوک‌ها «بسیار آماده» است. این شکاف بین «آگاهی از ریسک» و «آمادگی عملی»، دقیقاً همان نقطه‌ای است که سرنوشت سازمان‌ها در آن رقم می‌خورد.
درس‌هایی از خط مقدم: تاب‌آوری در عمل
برای یافتن نقشه‌ی راه، باید به سراغ کسانی برویم که این مسیر را پیموده‌اند. کسب‌وکارهای اوکراینی و اسرائیلی، نمونه‌های زنده‌ای از تاب‌آوری در شرایط بحرانی شدید هستند.
مطالعه موردی اول: اکوسیستم استارتاپی اسرائیل (Startup Nation)
اقتصاد اسرائیل دهه‌هاست که در یک محیط پرتنش ژئوپلیتیک رشد کرده است. مطالعه‌ای که در Harvard Business Review منتشر شده، نشان می‌دهد که شرکت‌های اسرائیلی مدل منحصربه‌فردی از «تاب‌آوری پیش‌فرض» (Resilience by Default) را توسعه داده‌اند. سه ستون اصلی این مدل عبارتند از:
اول. تمرکز بر بازارهای جهانی (Global-First Mindset): از آنجایی که بازار داخلی همیشه در معرض ریسک بوده، استارتاپ‌ها از روز اول با هدف تسخیر بازارهای جهانی شکل می‌گیرند. این راهبرد، ریسک وابستگی به یک جغرافیای خاص را به‌شدت کاهش می‌دهد.
دوم. فرهنگ “Chutzpah” و بداهه‌پردازی: “Chutzpah” یک واژه عبری به‌معنای جسارت و گستاخی مثبت است. این فرهنگ، تیم‌ها را تشویق می‌کند تا سلسله‌مراتب را به چالش بکشند و در شرایط بحرانی، به‌سرعت و بدون انتظار برای دستور، راه‌حل‌های خلاقانه بیابند.
سوم. زیرساخت‌های دوگانه (Redundant Infrastructure): شرکت‌های تکنولوژی اسرائیلی به‌طور گسترده از سرورهای ابری توزیع‌شده در سراسر جهان و تیم‌های کاری پراکنده (Distributed Teams) استفاده می‌کنند تا در صورت وقوع حمله فیزیکی یا سایبری، تداوم کسب‌وکارشان تضمین شود.
مطالعه موردی دوم: کسب‌وکارهای اوکراین پس از فوریه ۲۰۲۲
یک گزارش از BCG (Boston Consulting Group) در سال ۲۰۲۳ نشان داد که بسیاری از کسب‌وکارهای اوکراینی، به‌ویژه در بخش IT، با سرعتی شگفت‌انگیز خود را تطبیق دادند. آن‌ها چگونه موفق شدند؟
اول. جابه‌جایی سریع (Rapid Relocation): شرکت‌ها طرح‌های از پیش آماده‌شده‌ای برای جابه‌جایی کارکنان و زیرساخت‌های کلیدی به مناطق امن‌تر در غرب کشور یا خارج از مرزها داشتند.
دوم. توانمندسازی افراطی تیم‌ها (Radical Empowerment): با قطع ارتباطات و از بین رفتن مدیریت متمرکز، تیم‌های محلی برای تصمیم‌گیری‌های حیاتی کاملاً توانمند شدند. این عدم تمرکز، چابکی سازمان را به‌شدت افزایش داد.
سوم. اولویت‌بندی بی‌رحمانه (Ruthless Prioritization): تمام پروژه‌های غیرضروری متوقف شد و تمام منابع سازمان صرفاً بر حفظ عملیات اصلی، امنیت کارکنان و ارائه خدمات به مشتریان متمرکز گردید.
این مثال‌ها یک پیام مشترک دارند؛ “تاب‌آوری یک ویژگی ذاتی نیست، بلکه یک قابلیت ساخته‌شده و مهندسی‌شده است”.
چارچوب اقدام: ساختن “سپر تاب‌آوری” برای سازمان شما
بر اساس استاندارد ISO 22301 (Business Continuity Management) و تجربیات جهانی، رهبران کسب‌وکار در ایران می‌توانند چهار حوزه کلیدی را برای ساختن سپر تاب‌آوری سازمان خود هدف قرار دهند:
۱. تاب‌آوری مالی (Financial Resilience)
جنگ یا بحران ژئوپلیتیک در وهله اول یک شوک نقدینگی است. بنابراین به‌عنوان یک اقدام عملی؛ همین امروز، سناریوهای استرس تست مالی را اجرا کنید. اگر درآمد شما برای سه یا شش‌ماه ۳۰٪، ۵۰٪ یا ۷۰٪ کاهش یابد، نقطه سربه‌سر شما کجاست؟ چه‌مقدار ذخیره نقدینگی برای پوشش هزینه‌های ثابت نیاز دارید؟
برای مدیریت ریسک‌های این حوزه، پیشنهاد می‌گردد خطوط اعتباری اضطراری خود را فعال و آماده نگه دارید.
۲. تاب‌آوری عملیاتی و زنجیره تأمین (Operational & Supply Chain Resilience)
وابستگی به یک تأمین‌کننده یا یک مسیر لجستیکی، پاشنه آشیل سازمان‌هاست. بنابراین به‌عنوان یک اقدام عملی؛ نقشه زنجیره‌ی تأمین خود را ترسیم کنید. تأمین‌کنندگان جایگزین (حتی با هزینه بالاتر) را در مناطق جغرافیایی مختلف شناسایی و اعتبارسنجی کنید. برای مواد اولیه حیاتی، به فکر ایجاد ذخایر راهبردی باشید. فرآیندهای خود را برای کار از راه دور (Remote Work) بهینه کنید.
آیا زیرساخت فناوری شما تحمل بار کاری ۱۰۰٪ دورکاری را دارد؟ پاسخ به این سوال، اقدام کلیدی شما برای مدیریت این ریسک را نشان می‌دهد.
۳. تاب‌آوری انسانی و فرهنگی (Human & Cultural Resilience)
بزرگترین دارایی شما در بحران، آرامش، تمرکز و وفاداری کارکنان‌تان است. بنابراین به‌عنوان یک اقدام عملی؛ یک برنامه ارتباطات بحران (Crisis Communication Plan) شفاف تدوین کنید. کارکنان باید بدانند که در شرایط اضطراری، منبع اطلاعات موثق کیست و چه انتظاری از آن‌ها می‌رود. طرح‌های حمایتی و روانی برای تیم خود در نظر بگیرید. رهبری در بحران، بیش از هرچیز به همدلی و شفافیت نیاز دارد. این موضوع می‌تواند برگ برنده شما باشد.
۴. تاب‌آوری راهبردی (Strategic Resilience)
این عمیق‌ترین لایه تاب‌آوری است. آیا مدل کسب‌وکار شما ذاتاً شکننده است؟
به‌عنوان یک اقدام عملی؛ به متنوع‌سازی فکر کنید. آیا می‌توانید خدمات یا محصولاتی ارائه دهید که در شرایط بحرانی تقاضای بیشتری دارند؟ آیا می‌توانید وارد بازارهای صادراتی شوید تا وابستگی خود را به اقتصاد داخلی کاهش دهید؟ این همان راهبرد “Global-First” شرکت‌های اسرائیلی است.
و اما سخن پایانی؛
هیچ‌کس نمی‌تواند آینده را با قطعیت پیش‌بینی کند. اما رهبران بزرگ کسانی هستند که سازمان خود را برای گستره‌ای از آینده‌های ممکن آماده می‌کنند. آمادگی برای بحران، به‌معنای بدبینی نیست؛ بلکه اوج خوش‌بینی راهبردی است. این باور است که با طراحی هوشمندانه، فرهنگ درست و اقدام‌های پیشگیرانه، می‌توانیم از هر طوفانی گذر کنیم و در آن سوی بحران، قوی‌تر و پایدارتر از همیشه پدیدار شویم.
وظیفه امروز ما، نه وحشت‌زدگی و انفعال، بلکه طراحی عامدانه‌ی تاب‌آوری است. بیایید همین امروز ساختن سپرهای سازمان‌مان را آغاز کنیم.
شما برای افزایش تاب‌آوری سازمان خود در برابر شوک‌های احتمالی چه اقدام‌هایی را در دستور کار قرار داده‌اید؟ کدام حوزه برای شما پرچالش‌تر است؟
منابع کلیدی برای مطالعه بیشتر:
- McKinsey & Company. (2022). Navigating geopolitical risk: A new era for corporate leaders. [Link](https://www.mckinsey.com/capabilities/risk-and-resilience/our-insights/navigating-geopolitical-risk-a-new-era-for-corporate-leaders)
- Reeves, M., Faeste, L., & Carlsson-Szlezak, P. (2020). What Geopolitical-Risk Response Do You Have?. Boston Consulting Group. [Link](https://www.bcg.com/publications/2020/what-is-your-geopolitical-risk-response)
- Senor, D., & Singer, S. (2011). Start-up Nation: The Story of Israel’s Economic Miracle. Twelve. (Insights from the book are frequently discussed in HBR articles on innovation and resilience).
- ISO 22301:2019. Security and resilience — Business continuity management systems — Requirements. International Organization for Standardization. [Link](https://www.iso.org/standard/75106.html)
